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EMBA研修班观点:从“小目标”到项目管理
日期:2018-04-11 点击:

2016年8月,王健林做客鲁豫新节目,在谈及对创业者的建议时,王健林表示想做首富是对的,“但是最好先定一个能达到的小目标,比方说我先挣它一个亿。”王健林的言论引发了网络热议。

从管理的角度看王健林的观点,强调的是过程管理与结果管理的平衡,做首富是结果,先挣它一个亿是过程。只强调结果管理往往不知道目标实现的路径是什么,只强调过程管理往往不知道战略目标为何。管理的本质即为平衡,各种目标与因素的平衡以实现整体优化;结果与过程两者需要平衡好才能保障其执行力。牛郎与织女一年的过程为的是七夕鹊桥相会的结果。苦行僧修行是典型的过程管理,借助精神、物质、心理、生理等各种方式来祈祷,希望将修行换成没有期限的下世轮回进入天堂这一目标。

项目管理能很好地将结果管理与过程管理集成,通过“检查点(Check Point)、里程碑(Mile Stone)和基线(Base Line)”的连接,一起描述了在什么时候(When)对项目进行什么样控制,以保证项目的质量、成本、进度三大目标的整体优化。所谓“检查点”是指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整;在这里,“检查点”可看作是一个固定“采样”时点,而时间间隔根据项目周期长短不同而不同,频度过小会失去意义,频度过大会增加管理成本。所谓“里程碑”即阶段性工作的标志。所谓“基线”是指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态;基线其实是一些重要的里程碑,但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点;基线一旦建立后变化需要受控制。

工作分解结构(Work Breakdown Structure, WBS)是确定检查点、里程碑、基线的有效方法,以可交付成果为导向对项目要素进行分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。平均水平则是确定检查点、里程碑、基线三者的重要参考,如对王健林讲的首富这一目标而言,其第一桶金(里程碑)要达到 1个亿,是基于首富这一阶层在第一桶金这一个里程碑事件时所获取绩效的平均水平;为获取第一桶金需要多长时间呢?即检查点为多长时间呢?王健林没有给出相应的平均值,不过,可以看看创业标杆获取第一桶金的时间:如马云于1995年开始创办海博翻译社、海博网络,到1999年2月,在杭州湖畔花园的马云家中以50万元起步的阿里巴巴,前后共花了将近5年的时间。创业之初的艰辛,相信是所有创业者都品味过的,建议创业中途想放弃的人们不妨看看所在行业的创业成功者获取第一桶金的平均时间和平均业绩,每过一个检查点定期回顾一下自己创业的业绩,只要达到了平均水平,就很有可能成功创业。成功的项目有很多共性的因素,需要平衡好各种因素:如项目团队的领导与管理之间,如制度化管理与人性管理之间。领导更多的是判断方向,不管是成功的项目还是失败的项目都会深深的打上领导者的烙印,华为之所以成功是因为华为上下都充满了任正非的气质,南德集团之所以有今天,与牟其中决策方向是分不开的。管理更多的是将领导确定的方向变成行动的路径、可执行的方案,孙亚芳等管理层将任正非的决策方向转化为有效的执行方案,是华为之所以成为今天的华为的重要保障。领导与管理两者间定位与分工混乱,则团队就会陷入矛盾与失败的境地:领导者去承担管理层的工作即不会授权,自己累且效率低下,而管理层感觉失去信任、工作失去主动性与创新性,进而执行效率低下;管理层期望取代领导者决策则会导致团队行动方向不明确,团队分崩离析,结果是南辕北辙。项目是制度化管理重要还是人性化管理重要?两者也是一个平衡难题。制度化管理要求的前提是完备的制度加有效的制度执行力,此所谓“亲兄弟明算账”、“丑话说在前头”。人性化管理成功的前提是团队成员道德素养水准高、目标兴趣一致,此所谓“兄弟同心其利断金”、“道不同不相为谋”,如三国时期的刘备团队,刘备团队资源禀赋远不如孙权团队与曹操团队,但依靠“桃园结义”、“三顾茅庐”等人性化管理终得三分天下有其一。最差的状态是:制度不完善或制度有了但没有执行效率、道德水平低下且团队成员之间“话不投机半句多”。最好的状态是:既有制度保障与执行力即制度化管理,又有道德素养与情感融洽即人性化管理;前者保证奖惩分明激励到位,后者保证团队合作与组织归属感。

项目是否成功涉及的因素太多,托尔斯泰说:幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭则各有各的不幸。成功的项目大都有共性,失败的项目则更多的是个性。做好项目管理,各位的“小目标”都可能实现。

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