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清华研修班:清大·工商管理(EMBA)总裁高级研修班课程回顾及战略管理课程笔记
日期:2018-05-22 点击:


“五月榴花照眼明,枝间时见子初成。”

清大·工商管理(EMBA)总裁高级研修班M40,在这绚烂的五月召开了开学典礼,并展开了为期两天的课程,课后大家相聚在皇家菜博物馆,体验北京特色歌舞的同时,又进行了“同心协力,筑梦远航”的新生晚宴!

在振奋人心的开学典礼上,M40班的同学们认真倾听刘钰院长和何睿院长的精彩发言,并对学院有了更加深入的了解和认同!我们的老生代表认真清晰的传授了在北清智库商学院学习的心得和体会,新生代表也代表M40班的每一位同学,说出了大家对未来美好学习生活的期许。千秋邈矣独留我,百战归来再读书!M40班的同学们加油!


两天课程的老师介绍——金占明老师是清华经管学院创新创业与战略系教授博士生导师,主攻方向为战略管理。主要研究领域:战略管理理论、电子商务环境下的战略选择、军事战略与企业竞争、收购与兼并、战略管理过程中的领导与控制等。主持并参与国家自然科学基金项目、教育部社会科学司项目等纵向和横向课题20余项。也为诸多国内知名企事业单位提供企业战略咨询和培训。

一切都在变,唯有读书不能变!我们清大M40班的同学,一起迎来了博雅而幽默的金占明教授,由金教授所讲授的《战略管理与经营决策》剖析了企业的生存与发展之本,从战略的角度为企业从新定位,让企业从宏观层次做好最优的经营决策!M40班的同学在认真思考和学习中开启了新的征程。

 “同心协力,筑梦远航”的新生晚宴,把同学们的心紧密的结合在一起,两位主持人的精彩亮相,石灰岩、樱桃香气的品酒环节,激动人心的抽奖环节,还有班级的大合唱,这一切都把互溶共进的同学情谊紧紧的链接在一起!


祝愿M40班的每一位同学,在清大EMBA中心收获一段有意义的美好时光!




 

战略管理课程笔记与回顾

刘  伟

感谢金占铭教授精彩的分享,感谢北清智库的教育平台,感谢班主任彭老师家长般的关爱,感谢同学们的知遇相逢,这里我回顾一下两天来学习的感受时间匆忙不当之处请同学们多多指教:

战略是我比较喜欢的话题,这也是我从事组织教练以来一直在探索的领域,我觉得我们每个人都是一个战略家,自从我们选择创办(加盟)企业开始,就已经开始了人生的战略之旅,这是实现自己最大价值的战略决策。


今天的我们无论在从事什么行业都离不开战略思维,那么成为一名战略家要修炼什么能力呢?我从创业者的角度分享一下战略思维的特质:


一切从使命出发(不忘初心、方得始终)  

全球化的视野 (市场没有疆域)

享受快速变化的环境  (学习改变 借势变化 引领变化)

高维思考、降维执行  (突破局限 用心做事)

脚踏实地的做产品 (科技创新 工匠精神)

对客户怀有赤子之心的爱(至真、至纯) 

总结一句话:立志高远 脚踏实地


下面是对金教授课程的回顾:


一、制定企业战略的必要性

1、经济发展时代的需要

20-30年代  工业化生产经济时代 以效率为核心 关注生产效率的提升 以产定销售

40-50年代 市场经济时代  以产品为焦点  关注客户对产品的识别培育  广告驱动销售 以销售定产

    60-70年代 品牌经济时代 以客户为焦点   关注客户需求 营销的驱动  有效判断和不断满足客户需求  

      思考:把客户当做什么最有价值?  

钱、权、皇帝、恋人、上帝都不完善 唯有不断提高客户的满意度,一切以客户的需求为出发点       

80年代以后 信息经济时代  以价值为焦点  以战略定天下 拉大视角尺度布局企业的未来发展目标及路径  

2、企业发展的需要

A简单一致的目标 B有效的战略规划 C有效的落地执行

学习的思考? 你的企业制定战略的必要性是什么?


二、什么是战略?

战略的6P理论

1、未来:向远处看 以未来愿景出发回看现在

 企业未来的理想目标是什么?为了实现这个目标今天我们应该做些什么?

2、定位:向下看   企业定位 是战略的根基  根据行业的地位、优势资源、产业的特性、未来的趋势、市场的空隙等确定企业定位 前期要不断的做市场的测试才可,

案例:西贝莜面村,创始人贾国龙 1988年在内蒙古经营了黄土高坡风味小吃点 西贝酒吧、爱丽格斯海鲜餐厅、新六都酒楼、天天活羊餐厅、餐饮广场等六家餐饮门店,1999年进入北京经营金翠宫海鲜餐厅,年底改为西贝莜面村正式定位;

3、观念: 向上看  战略确定的哲学原理

制定战略要有哲学思维 大众的价值观  有责任去引导市场对未来的思考

清晰的战略意向和使命陈述 用观念去影响未来  用使命驱动企业的成长

案例: 墨客:保护和改善人类生活

       海底捞:用双手改变命运

       3M: 创造性地解决未解决的各种问题

       阿里巴巴:让天下没有难做的生意

4、计策:向近处看  战略实施的方法和途径

5、模式:向后看   设定目标、人和事价值分配的逻辑关系

6、计划:向前看   以成果为导向的有效落地


三、品牌精神模型和参与程度

从产品出发 随着品牌的定级提升 品牌的价值也在提升,而社会的参与性也在增大

所以从产品开始(简单的使用功能)逐步赋予产品的内涵价值,从概念化品牌、公司理念化品牌、品牌文化一直到品牌精神的塑造,品牌的地位越坚固 品牌的定级就会越宽

案例:格力空调: 扩充到其他家电甚至汽车

      小米手机:扩充到智能家居解决方案

      麦当劳:从快餐 到家庭价值的实现


四、价值增长的管理--发展模型

 企业的存在就是价值创造和价值实现

围绕自己的企业在从产品价值创造到价值实现(客户买单)这个过程的思考:

产品: 我们实际在销售什么产品?

使命:我们存在的基石,我们向市场提供的价值是什么?因为什么我们决心要做这件事情?

愿景:我们的企业未来的目标是什么? 在什么期限我们期许达到什么景象?

公司精神:从使命出发,用价值观(阴)和价值链(阳)的统一,协同企业(组织)的发展方向和发展步调,形成内外一致性,使团队内生趋向知行合一的驱动力;


五、战略特征的金三角

战略的特征:

全局性:  登高望远 全频扫描 掌握平衡 抓大带小  

稳定性: 战略确定后尽量不要随意变动,在一定周期内要保持相对稳定 ,避免资源的消耗和军心涣散

风险性: 任何战略都具有风险性,所以任何战略的方案有需要有客观的测试及评价,都要有防御及备选的预案;


六、战略的管理过程


围绕你自己的企业所面临的战略问题进行思考:

你企业的使命是什么? 愿景是什么?

你企业的战略目标是什么? 战略周期是多少?

1、 战略分析:

① 环境分析:适者生存 认识变化 顺应趋势 把握大局

  全球化的趋势:(视野由内向外的无限延伸)

网络化的趋势:大数据 云计算 物联网 人工智能科技 新能源的革命

个性化和多样化的趋势 : (由外在需求到内在感受的延伸 从使用价值到精神价值延伸)

民主化的趋势:权利的消退

权利的消退对于我们的企业有什么影响? 有那些机遇?

权利消退的原因:人口数量的变化  迁徙革命:人员、资本、信息、地域、价值观念流动速度变化  心态革命:一切都不再理所当然 观念的不断更新增强适应环境的能力 (没有一成不变)

② 文化分析:顺应并尊重地域文化、潮流文化、大众价值文化

③ 利益相关者分析:

利益分配成为战略目标实现的手段 利益相关者的范围逐渐增大

 资源和能力的分析:

为了实现这个目标你现有的资源和尚缺的资源是什么?

为了实现这个目标你企业具备的能力和尚缺的能力是什么?

核心竞争力:理解终端消费者的价值需求和需求意义 塑造可传承的企业内部价值文化内核

有效的维系企业和客户的价值关系

放大产品格局,从外在功能价值深入到内在情感价值的传递  

创新 创新 创新 常态化的创新

2、 战略选择:

战略方案的鉴别能力:多方案研讨 探索多种可能性的战略选择

战略方案的评估能力:确定战略方案评价标准:思考战略方案有效性、可行性、时效性、延展性、可调性、可接受性等

    确定战略方案的能力:平衡多维度的利益关系 确定最优方案

战略执行的挑战(战略实施的障碍)

只有10%的组织成功实现了战略

1、远景障碍 5%员工才能理解战略 (企业缺乏共识系统)

2、人员的障碍 25%的人员享有与战略相关的激励(个人价值如何和企业价值协同?)

3、管理障碍 85%的管理团队讨论战略时间不足一小时(评价什么,员工就关注什么)

4、资源障碍 60%的组织没有将战略和预算联系起来(战略就是资源的有效科学调配)

3、 战略实施:

计划和分配资源的能力: 有所为 有所不为 聚焦核心业务 以核心价值导向消耗资源

组织结构设计的能力;(用价值链为核心的组织结构替代以管理流程为核心的权利结构,激活组织活力,以岗位价值的成果为组织目标的导向,把个人意愿和岗位价值相统一)

 管理战略变革: 领导牵头 有决心 有毅力 有信心 有效的落实 不破不立 用代价换成果。


七、行业结构的变化分析

决定行业竞争的力量(你企业所在的行业存在的威胁都是什么?)

新加入的威胁(潜在)

代用品或服务的威胁 经常是行业外的替代和颠覆

上游:供应者的议价能力 (案例美国芯片的启示)

下游:购买者 讨价还价能力 信息化网络化的冲击


八、潜在进入者分析  (设定竞争优势壁垒)

1、规模经济效应: 量变形成质变 成本优势 市场壁垒

小企业进入要考虑被打压的代价,对策:寻找细分领域

临界规模,最小有效规模 (生产规模)

价格弹性,(猪肉和食盐的案例)

新入企业在原点市场形成规模经济效益 (找准市场 案例摩托车在日本是交通工具和美国是娱乐产品)

2、差异化 (独有品类 )

3、资金需求 (有限的壁垒)

4、专利和专有技术 (知识产权 标准 理念 )

5、分销 (渠道模式 利益分配模式)

6、政府 (政策导向 利益导向 案例:移动 银行  )

7、长期合同 (法律壁垒)

8、首创品牌 (认知首因效应)


九、战略执行的挑战(战略实施的障碍)


十、产生激烈竞争的因素

1、众多或势均力敌的竞争者

2、工业增长缓慢

3、固定成本或库存成本高

4、缺少产品差别化或缺少转换成本

5、生产能力的大幅度提高

6、退出障碍


十一、企业的成长战略

(一)网络层战略:联盟经营模式

(二)企业战略

A/公司级战略

成长战略

1/  密集型成长:适用于成熟型企业,下面是四种操作方法和路径

1、(市场渗透) 

2、(市场开发) 

3、(产品开发) 

4、(退出与巩固)

老产品在老市场 采用市场渗透

老产品在新市场 采用市场开发

新产品新市场 采用多样化

 新产品老市场 采用产品开发

2/  一体化成长:   利用老产品的品牌效应,推出创新成品 扩大销售额

1、(水平一体化)

2、(前向一体化)

3、(后向一体化)

4、(企业集团)

(智信者深体佛法之精神 迷信者曲解宗教之美意)

3/  多样化战略:

(水平多样化)产品多样 互补多样

(垂直多样化):产业化扩张

(同心式多样):或者以技术或者以产品为核心,扩大外延开发多样化产品

(联合式多样):混合多样化 跨界打劫 风险大

B/ 竞争战略:

(一般战略)

1/ 成本领先 :规模化 资源的优势 案例:沃尔玛 美国西南航空 逆向思维

2/ 差异化:

3/ 重点市场 尽可能满足很多客户的某一点需求,不要满足少数客户的全部需求

战略钟:竞争战略的选择

附加值和价格的坐标关系

C/ 职能战略:

1/(营销战略)

2/(生产策略)

3/( 财务策略)

4/(研究开发策略)

5/(人力资源开发策略)

综上: 成长战略

1、内部开发:从外向内 以需定向 内部变革

2、收购合并: 产业思维 (资源思维 建立优势 避免竞争  )

3、战略联盟: 共赢思维  建立壁垒 资源借助


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