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清华大学总裁班:如何打造精英团队?刘强东是这么管理京东的!
日期:2018-05-30 点击:

任何一家公司或组织,成功或失败的根本原因,最后都归功于团队。公司管理最核心的就是管人,管理的核心是怎么对人才的选用育留培,怎么防止“大企业病”,保证信息通畅,减少部门扯皮。下面,刘强东讲述了京东在人才选择上的标准,如何打造属于自己的精英团队,以及如何用价值观凝聚团队。

如何打造精英团队?刘强东是这么管理京东的!(值得借鉴)

这四类员工必须尽快清除掉

1、有能力但价值观不“正”的人

人的价值观永远是第一位的,价值观匹配才能考虑他能力的问题。如果一个人的能力很强,价值观却与京东不符,这样的人是“铁锈”,必须马上清除掉。

京东通过能力/业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈

价值观很好,业绩也很好的人是金子;

大部分员工属于能力、业绩不错,价值观也不错,属于钢;

价值观不错,但是能力稍差的,是铁;

能力不行,价值观也不行的,是废铁;

能力很强,但价值观不行,是铁锈,这是我们坚决要去除的。

京东所有的价值观,用一个字来概括就是“正”。

京东曾经有一个副总裁被开除了,实际上他就拿了供应商的一个300元的箱子,他年薪150 万元现金,每年都可以兑现,而且我还给他股票。

2、没有团队精神、经常抱怨的人

世界上很多公司都提倡团队精神,京东也一样。那什么是团队精神?其本质是放弃自己,适应他人

什么样的人没有团队精神?

第一,只以自己为中心的人

一遇到问题不说自己,只说别人,抱怨上司是笨蛋,同僚不配合,他如何进行团队合作?

第二,经常抱怨的人

有的人90% 的时间用来抱怨,10% 的时间用来工作,这种人是没有团队精神的,必须清除。

3、经常说“No”、推诿扯皮的人

过去几年,大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,去找法务部、财务部、人力资源办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,跟你说一大堆“不行”。

管理者为什么老说“不行”?因为“不行”其实是最简单的方式,就说一个字,“No”,剩下的什么都不用干了,一说“Yes”,可能要忙活好几个月。

这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根没资格做京东的管理者,这些人要清除掉。

4、半退休、半养老状态的老员工

自京东成立以来,我们几乎很少开除过人。如果绩效考核没有过关,只要你没有原则性的错误,那基本就是轮岗,一次两次不行,那就轮岗三次四次。在多次的岗位转换中,这样的员工基本处于一种半退休、半养老的状态。

随着企业的发展以及管理思维的转变,我逐渐意识到这种处理方式的弊端。这是一种对企业不负责任,对员工不负责任的做法。正如温水煮青蛙,水开了,青蛙却再也跳不出去了。

权衡考虑之后,我们内部达成一致意见,会把这些处于半退休、半养老状态的员工尽快请出京东。当然,他们之前考虑的股权问题,公司也都提前给他们兑现了。

其实,公司之所以做出这样的决定,绝不仅仅是因为这样的员工自己绩效不佳,更是因为他们给整个团队士气带来的负面影响。


要想成功,只能靠团队

我曾经说过,没有背景、没有特殊技术的公司,要想成功,就只能靠团队。那怎样才能把团队凝聚成一个整体,让每个人都发挥自己的价值呢?

1、达成共识

在团队中,不是每个决策都能100% 通过,这是再正常不过的事情。但是在做之前,我首先会给自己一个任务,那就是一定要在团队内部达成共识。说白了,如果有哪个高管存有不同意见,那么我们一定就要说服他。

如果我们的配送人员或者打包人员不知道我们将来能否盈利,未来会走向何方,那么他们就很难在京东干一辈子,员工的流动率会居高不下,这对任何商业组织都不是好事。

要想解决这个问题,我肯定不能直接跟基层员工说:“请你们相信我,我们将来一定能赚钱。大家要继续走,不要为外人所动。”

那么如何从商业的层面,给员工一个明确的解释,让他们相信我们今天做的事情是对的,唯一的办法就是让几万人的团队达成共识。这是京东走到今天不得不做,也必将长期做下去的一件事情。

任何企业都会遇到业绩增长瓶颈,战略目标难落地、绩效管理无效果、团队执行力跟不上等问题。博商《业绩增长突破》项目,从市场环境与企业的实际情况出发,以业绩增长突破与经营目标达成为核心,帮助企业深度挖掘业绩增长突破点,2个月的时间带着核心团队共同梳理战略目标、设计经营目标KPI绩效机制、导入持续绩效改进技术;4个月的时间打通经营运营地图,落实计划管控系统,培养2名绩效顾问。终止老板被动救火状态,实现有序自运营地可持续发展。同时植入IT管控系统实现数字化、可视化、智能化管理,让老板更有安全感,让企业经营更有序、更高效、更便捷,最终,实现业绩的可持续增长,经营目标的有效落地与达成。


2、充分授权

对于我来讲,管理上我能做的第一点是带好方向,第二点就是授权。

很多时候,他们的专业性和业务能力实际上都比我强,工作也不需要我去过多干涉。

比如说:京东在采购方面,一年大概有几百亿的支出。这几百亿的支出中没有一张单据是需要我直接签字的,最高就到我们的采购副总裁。只要他签字同意,财务部门就必须拨款,不得从中干涉阻挠。

当然,任何一种管理模式或者管理制度都不可能是完美的。但从整个京东的发展来看,这种授权机制的积极作用要远远大于消极作用。试想,如果我不授权,那么可能采购部就连买一把笤帚也会找我签字。这样做,或许会给整个企业带来一定的震慑作用,也能让成本支出更合理,但最终的结果是什么?

一方面,我管不了所有的事情,所有事情都管,就会造成大量时间的浪费,更不可能有更多的精力和时间去思考企业战略、方向等宏观问题;另一方面,企业其他管理者和员工也会因为处处被掣肘,得不到信任而心灰意冷。这样很难吸引到真正的人才。

3、防止派系形成

任何一个新来的高管,大都希望从原单位带同事过来,这是人之常情。很多下属跟着你多年了,大家早已过了磨合期,彼此沟通成本很低,工作上手也快,所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。

一旦一个部门出现这种帮派或派系,这个公司就很糟糕了,几个派系容易斗争。所以,京东不允许管理者带很多人过来,我们宁愿业务发展慢一点,你要带,最多只允许带两个人,向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定。

4、建立跨部门虚拟小组

一般来讲,跨部门协作是商业组织中最难解决的问题,也是任何一家大型企业都无法回避的问题。

在京东,如果遇到重大的项目需要跨部门协作,就会临时成立一个专门的“虚拟小组”。

这个虚拟小组可能包括仓储部门、配送部门、客服部门、财务部门等各个部门的人员,他们集中在一起共同完成项目任务、项目目标。等项目结束之后,虚拟小组自然解散,每个人再回到原来的部门。

加入虚拟小组的员工不仅要向自己原部门的领导汇报,更要向虚拟项目小组负责人汇报,特别是在项目存续期间,第一汇报人是项目小组,而不是原来的部门。


如果京东失败,99%是我个人造成的

一家企业如果成功是因为团队,如果失败也一定是因为团队。世界上第一台数码相机是柯达发明的,但后来正是因为团队没有跟上变化,导致其在其他后来者纷纷崛起的时候黯然陨落。

京东也是一样,如果有一天失败了,那么不是市场的原因,不是京东对手的原因,也不是投资人的原因,一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中,一定有99%是我造成的。

所以,如果我们的企业出了问题,如果我们的团队出了问题,那一定是我出了问题,是我能力不行:

要么是战略、方向错了,我没有能力把企业带到一条正确的道路上;

要么是我的管理能力有问题,我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。

所以在这方面,我的心理压力比较大,甚至京东越成功,在这方面的压力就越大。我不断学习,努力提高自己的管理能力,其实也有这方面的原因。我希望自己有足够的实力,可以在首席执行官这个位置上待久一点。

像刘强东这种商界大佬都需要不断地提升自身管理能力,更何况是中小民企老板呢?有任何的管理问题,欢迎留言讨论,或咨清华大学总裁班,清华大学总裁培训网王老师 18610001769(同微信)

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