导语：稻盛先生是我对稻盛和夫的尊称。稻盛先生 27 岁创办京都陶瓷株式会社，52 岁创办第二电信，这两家公司又都在他的有生之年进入世界 500 强，两大事业皆以惊人的力道成长。此外，他用一年时间创造了日本航空的奇迹，延续了他缔造两个世界 500 强企业的神话。其实，稻盛先生毕生倡导并体行的，仅仅是最简单的为人之道：爱人与利他。

稻盛先生 2010 年赤手空拳接手日航，仅一年多，日航就成为世界上盈利性最好的航空公司。他不是航空专家，也不是财务专家，更不是航空经营专家。但他知道，日航的没落是日航人一手造成的；日航的重新辉煌也只能是日航人双手铸就。能量就在那里，他所要做的，就是果断地走进日航人的内心，唤醒他们的生命意识，释放能量，提升效益。他好像在说，兄弟姐妹们，我这个 78 岁的老人准备好了，要与你们一起直面困难，垂直攀登。你们准备好了吗？稻盛的切入，深深地从内外改变了日航的场域。每个人内心深处的热情被点燃了。敬天爱人这种根本性的思维方式，被充盈到组织的每一根末梢。

倾听稻盛先生的演讲，让我不断地思考和印证一直坚持的观点：公司最重要的资产是员工、顾客和文化。但是又有多少经营者认真地分析过这些资产，或者计划过如何保护这些资产。多年前我在讲课的时候向企业家们提问：企业最重要三项资产是什么？接近 300 位企业家和经理人在场，但并没有多少人回答出来。

对于很多管理者而言，他们更关心盈利和规模的增长，更关心竞争对手所做的调整和变化，没有人花比较多的时间来思考员工的创造力如何发挥，如何提供员工成长的平台，白白浪费掉了公司最有效的一个创造性资产。接触顾客最多，创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显竞争优势。

认可并尊重员工是促进员工释放能量的一个重要方面。为此，管理者应该借助于任何一个机会，表达对员工付出的尊重。尤其是对于一线员工来说，他们很少接触到高层管理者，而是经常接触到顾客，如果高层管理者不能够及时肯定他们的贡献，就会影响到员工们工作情绪和结果。也许你会认为这不是什么重要的事情，但认同——尤其对于一线员工，对于这些经常被遗忘的人的意义却是非常深远的。

有一次，从京都到东京的飞机即将起飞，经济舱已经坐满了乘客。空中小姐渡边像往常一样进行着起飞前的各项准备工作。突然，她在乘客中看到了一个熟悉的身影，这个身影让她一下子变得紧张起来。她赶紧回到了工作室，试图镇定一下自己的情绪，是他？不可能！渡边做了一下深呼吸，然后惶恐地走到了那位乘客面前，仔细地打量了一番之后，终于怯生生地喊出了一句：会长……

这位乘客的确就是稻盛和夫，不久前刚刚临危受命的日航董事长兼 CEO。“我无法想象我们的会长居然会坐在经济舱。”渡边小姐回忆说，感动之情溢于言表。实际上，自从接手日航后，他每周都是乘经济舱往返于京都的家和东京的办公室。这位 78 岁的老人似乎想用这种方式来表明他重振日航的决心和方法。

正确地理解员工所承担的任务，并明确地传递自己对于员工所承担任务的理解，使得员工完成这项任务后保持他们的自我价值的感觉。管理者的挑战就在于如何去定义这项任务，使得员工们都明白这任务对企业的整个事业如何重要，借由这样的定义，管理者可以让员工感受到尊重和付出的价值。稻盛先生身体力行地表达自己的理念，并贴近一线员工，无疑给日航员工带来了巨大的冲击，并极大地激发了他们共同努力扭转亏损的决心和斗志。

与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛先生对员工精神世界的改造可能对这家公司影响更为深远。“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在更高层面上，意识形态方面，让大家明白事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。”日本航空中国地区总裁横田惠三郎说。

稻盛先生一上任就给日航全体员工写信，传递他的“利他哲学”，鼓励日航员工更努力地工作。加上他本人带头身体力行，日航员工的心态逐步发生了深刻的变化。有一次突降大雨，旅客托运的行李在搬运过程中淋湿了，在行李转盘的出口处，日航的两位年轻女员工，拼命用干毛巾一件一件擦净水迹，这样的情景自日航诞生以来“史无前例”。

稻盛先生用自己的成功实践给我们明示：提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工通过提供给顾客产品或服务而贡献价值；他们可以为公司所有者贡献价值、创造利润，而且他们可能通过学习和共同完成工作，改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到员工能够做出的潜在的贡献，并且使其得到发展。（完）

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